Rush – Método ágil de gerenciamento de projetos priorizando prazo

Rush - Agile Iteration Method

Neste artigo será apresentado uma técnica de suporte ao gerenciamento ágil de projetos denominada Rush, a qual foi apresentada no primeiro dia do 9º congresso brasileiro de gerenciamento de projetos pelo Roberto Füllgraf, e tem por objetivo minimizar a frequência do não cumprimento de prazos em projetos, principalmente de inovação. Para tal, será abordada a proposta do método, o detalhamento de cada uma de suas fases, o plano de comunicação, vantagens e desvantagens, boas práticas para utilização e, por fim, uma proposta de utilização do Rush com o Scrum.

CONTEXTUALIZAÇÃO

O investimento em projetos cresce em todo o mundo. Estima-se que a demanda de profissionais em projetos aumentará 30% até 2020, o que representará um aumento de 1,1 milhões de novos empregos por ano. As empresas que possuem maior maturidade em gerenciamento de projetos geram maior retorno para seus acionistas. Na contra-mão destes fatores, o último The Chaos Manifesto de 2013 mostrou que apenas 39% dos projetos atingem seus plenos objetivos e 74% dos projetos que não atingem os objetivos apresentam problemas de prazo. No último relatório do PM Survey, também de 2013, 61% das empresas relataram ter problemas de prazos em seus projetos “sempre” ou “maioria das vezes”.

Nos últimos anos as metodologias ágeis de gerenciamento de projetos estão cada vez mais presentes em livros, blogs, artigos acadêmicos etc, tornando-se um elemento marcante nas discussões dos profissionais da área, bem como uma alternativa para as empresas melhorarem seus resultados em projetos. Existem várias alternativas de metodologias e abordagens ágeis para gerenciamento de projetos, nas mais diversas industrias, e quando estamos falando de TI, o Scrum é o framework utilizado em 54% dos casos conforme dados do Annual State of Agile Development Survey. Seguindo a tônica da evolução contínua do mercado de TI vários estudos e abordagens diferentes para utilização do Scrum estão no mercado visando a maximização dos resultados positivos alcançados pelo método.  

Percebe-se então que muitas empresas estão buscando meios para minimizar suas perdas em projetos e, em muitos casos, a implementação de modelos ágeis de gerenciamento de projetos tem sido uma aposta do mercado para solucionar este problema. Neste contexto, o  método Rush que será apresentado nas próximas linhas, surge como uma ótima alternativa para gerenciamento  ágil de projetos com fortes restrições de prazo, principalmente de inovação.  

O MÉTODO

O Rush Agile Integration Method é um método de suporte para execução de iterações no gerenciamento ágil de projetos, o qual se propõe a ser um acelerador dos demais métodos ágeis quando combinados. Por se tratar de um método de apoio, o Rush deve ser utilizado dentro de outro método mais abrangente de gerenciamento de projetos (como por exemplo o Scrum), como suporte na execução da iteração. Além disso, recomenda-se que o método seja apoiado por uma cultura de gestão de projetos já consolidada no ambiente onde será aplicado.

O método é constituído por 4 fases conforme abaixo, as quais são apoiadas por um plano de comunicação bastante intuitivo:

Figura 1 - Fases do Rush - Método ágil de gerenciamento de projetos
Figura 1 – Fases do Rush – Método ágil de gerenciamento de projetos – (TRABASSO; FÜLLGRAF, 2014)

As fases do Rush acontecem dentro de uma iteração com limites estabelecidos pelo método mais abrangente ao qual o Rush está sendo aplicado, e terá sempre uma meta de entrega estabelecida antes do seu início. Deste modo o produto final se dará através da soma do produto das N iterações do Rush, ou seja: Produto Final = Entrega 1 + Entrega 2 + Entrega 3 … + Entrega n. Um fator bastante relevante do método Rush é que a entrega da iteração é dimensionada pelo líder de projetos para duração das 3 primeiras fases apenas. Sendo assim, a fase final serve como “folego” para equipe de projetos, por isso o nome pulmão, e possibilita o adiantamento do projeto, ou seja, antecipação da próxima iteração.

Nos próximos parágrafos serão detalhadas cada uma das fases do método:

Fase 1 – Caos #

Esta é a fase inicial do Rush onde, com base na proposta de entrega acordada, será elaborado o planejamento. O planejamento se dará através da execução de um ciclo denominado pelos autores de PT&T (Pesquisar, Testar e Planejar). Conforme apresentado abaixo:

Figura 2 - Ciclo PT&P
Figura 2 – Ciclo PT&P (TRABASSO; FÜLLGRAF, 2014)
  • Pesquisar: o fluxo inicia-se com a pesquisa de soluções para desenvolvimento das entregas;
  • Testar: testa-se os conceitos e soluções encontrados na etapa anterior;
  • Planejar: por fim o planejamento é elaborado com base no aprendizado das etapas anteriores.

NOTA: dentro do tempo estabelecido para a fase de Caos as duas primeiras etapas podem ser executadas inúmeras vezes, provendo uma base confiável de informações para iniciar o planejamento.

Um dos fatores em destaque do método é a motivação do pensamento livre e testes de hipóteses nas etapas iniciais possibilitando maior visibilidade e confiança na solução e planejamento a serem submetidos para as fases  posteriores.

“Pode-se definir – coloquialmente – esta fase como:  “vamos tentar várias coisas e ver no que vai dar, ver o que funciona para a nossa entrega, depois sentamos e planejamos o que fazer, como fazer e quem irá executar”. É isso o que o ciclo PT&P prescreve, um pouco de caos antes do planejamento.” – (TRABASSO; FÜLLGRAF, 2014).

Ao final da primeira semana de pesquisa e testes é elaborado o planejamento. Neste momento o líder de projetos reúne a equipe, estimula a discussão final das soluções encontradas e mobiliza o time para elaboração do planejamento. O método não determina ferramenta onde o planejamento será colocado (MS-Project, Excel, Post-iT) cabendo esta determinação ao método mais abrangente, dentro do qual o Rush está sendo executado.

Fase 2 – Ação !

Nesta etapa o planejamento é colocado em prática. Conforme estabelecido em outros métodos ágeis a equipe trabalhará com liberdade, deste modo o líder deve focar nas entregas e não nas atividades de cada um dos membros da equipe. Além disso, cabe ao líder estar atento ao plano de comunicação que será abordado mais a frente.

Ao término desta fase, antes do início da fase de Superação ?, o líder de projetos e a equipe devem avaliar se o ritmo do projeto permitirá o cumprimento da entrega na próxima fase. A questão a ser respondida neste momento é:  “Você acredita que com mais uma fase vamos concluir a entrega?” – (TRABASSO; FÜLLGRAF, 2014). Mediante a uma reunião de avaliação do ritmo e evolução da entrega frente a meta avança-se para a próxima fase. Caso contrário, algumas ações corretivas serão tomadas antes de prosseguir para a fase de Superação. Esta reunião será melhor detalhada mais a frente neste artigo.

Fase 3 – Superação ?:

Está etapa tem por objetivo a entrega do produto da iteração. Caso o ritmo e evolução observadas na reunião citada anteriormente estejam adequados deve-se apenas seguir conforme a fase de Ação !. Por outro lado, caso o ritmo esteja ruim medidas corretivas devem ser tomadas. Neste momento a única restrição que deve ser observada é o prazo e caberá ao líder de projetos utilizar-se das restrições de custo e escopo como variáveis de gerenciamento. O método estabelece uma grande autonomia e responsabilidade ao líder de projetos neste ponto e a questão a ser respondida é : O que precisa ser feito para cumprir a entrega da iteração?.

Os autores do método ressaltam as seguintes ressalvas durante esta etapa:

  • Alguns requisitos de qualidade não são negociáveis (como normas de segurança em aviação, medicina etc.) e a disponibilidade financeira é finita; dessa forma, cabe ao líder de projeto trabalhar com as variáveis dentro do seu nível de autoridade e restrições;
  • Alterações fora do nível de autoridade do líder de projeto só devem ser implementadas se acordadas com o cliente, que deve sempre ser envolvido neste momento.

Conforme citado anteriormente, o foco no prazo é a tônica do método, pois a conclusão da iteração permitirá o avanço do projeto, aprendizagem, análise de valor agregados e/ou outros monitoramentos. Deste modo, caberá ao líder de projetos integrar as mudanças ao planejamento do projeto como um todo.

“…custos serão compensados, assim como requisitos preteridos num primeiro momento, se necessário, serão atendidos em seguida (nas próximas iterações), pois qualidade se conquista e se aprimora durante o projeto, já tempo perdido não se recupera nunca mais.” – (TRABASSO; FÜLLGRAF, 2014)

Fase 4 – Pulmão $ 

Um dos principais objetivos estabelecidos pelo Rush é que o pulmão não seja utilizado para o desenvolvimento, o que os autores citam como ganhar o pulmão. Isto possibilita ao líder de projetos alguns benefícios que podem ser utilizados como variáveis de planejamento e o principal deles seria o ganho de prazo frente aos objetivos do projeto. Caso a entrega não seja concluída na etapa anterior ou seja concluída com diminuição de requisitos, esta fase será utilizada para conclusão e entrega da iteração em sua plenitude.

Importante salientar que o cliente espera a entrega durante esta fase e pode ter sido surpreendido positivamente na fase anterior, entretanto caso a entrega não seja realizada nem mesmo ao término do pulmão, conforme é feito em outros métodos ágeis como o Scrum, deve-se reavaliar as metas e potencial de entrega do método antes da execução da próxima iteração.

Plano de Comunicação

Conforme pôde ser observado até o momento, como todo bom método ágil de gerenciamento de projetos, o Rush  também prega a diminuição da formalização. Neste contexto o plano de comunicação se torna uma espinha dorsal de integração das fases e execução do método. Este plano se estabelece por 6 reuniões, além da aproximação do líder de projetos aos membros da equipe, conforme apresentado nas figuras abaixo:

Rush - Eventos do plano de comunicação
Figura 3 – Rush – Eventos do plano de comunicação

  NOTA: nas reuniões de Feed o foco do líder de projetos deve ser no membro da equipe (pessoas) e não nas atividades do mesmo.

Boas Práticas do Rush

Abaixo a lista de boas práticas do método conforme apresentadas pelo Roberto Füllgraf no congresso brasileiro de gerenciamento de projetos:

1) Caos antes do planejamento.
2) Menos burocracia.
3) Foco na entrega, dentro do prazo.
4) Replanejamento.
5) Superação.
6) Micro pulmões.
7) Gerenciamento por entrega.
8) Comunicação individual.

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Cleber Roberto dos Santos
Head of Projects | PMO Executive | Portfolio, Program and Project Manager | Agile Coach.

Profissional especialista em processos de PMO, gerenciamento de projetos, programas e portfólio, metodologias ágeis e técnicas de inovação.

Graduado em ciência da computação, MBA em Gerenciamento de Projetos e Gestão de Negócios e Mestrado em Administração de empresas com ênfase em finanças pela FECAP.

Certificados:
PMP - Project Management Professional - PMI
PSM - Professional Scrum Master - Scrum.org
ASF - Agile Scrum Foundations - EXIN
SA - Scaled Agile Framework (SAFe) Agilist -Scaled Agile Academy
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